Zwei Vertriebsmitarbeitende, gleiches Fachwissen, gleiche Erfahrung, ähnliches Auftreten. Der eine liefert verlässlich Ergebnisse. Der andere bleibt hinter den Erwartungen zurück, ohne dass jemand genau sagen kann, warum.
Warum “Potenzial” allein nichts aussagt
Die meisten Einschätzungen im Vertrieb bewerten, was jemand kann: Argumentationsstärke, Fachwissen, Auftreten. Was dabei übersehen wird, ist die zweite, unabhängige Frage: Wird dieses Potenzial im Alltag tatsächlich in Verhalten umgesetzt?
Das sind zwei unterschiedliche Dinge. Jemand kann exzellent verstehen, was ein Kunde braucht — und trotzdem zögern, das entscheidende Gespräch tatsächlich zu suchen.
Vier Grundmuster, keine Note
Wer beides getrennt betrachtet, sieht vier grundsätzlich unterschiedliche Profile: hohes Potenzial mit hoher Umsetzung, hohes Potenzial ohne ausreichende Umsetzung, moderates Potenzial mit sehr konsequenter Umsetzung — und die Kombination, in der beides fehlt.
Jedes dieser Profile braucht eine andere Art von Unterstützung. Coaching, das nicht unterscheidet, ob jemand ein Können-Problem oder ein Tun-Problem hat, verschwendet Zeit an der falschen Stelle.
Woher das Modell stammt
Die Trennung zwischen Potenzial und Verhalten ist keine eigene Erfindung. Sie lehnt sich an Konzepte an, die der Autor Daniel Pink in seinem Buch To Sell is Human (2012) beschrieben hat — insbesondere die Idee, dass Vertriebserfolg auf mehreren, unabhängig voneinander messbaren Fähigkeiten beruht, nicht auf einem einzigen “Verkaufstalent”. Ergänzt wird das um Erkenntnisse aus der Trainingsforschung, etwa das Lernmodell von Kirkpatrick, das zwischen Wissensvermittlung, tatsächlicher Verhaltensänderung und langfristigem Ergebnis unterscheidet.